Die Luft in der Frankfurter Zentrale der Deutschen Bank ist angespannt. Noch immer sind die Wände mit dem Echo vergangener Entscheidungen gefüllt, die nicht nur die Geschicke des Unternehmens, sondern auch die Wahrnehmung der Deutschen Bank in der Finanzwelt geprägt haben. In einem hochmodernen Konferenzraum mit Blick auf die Skyline der Mainmetropole diskutieren Führungskräfte über neue Renditeziele. Spannung liegt in der Luft, die Vorhänge sind zugezogen, der Lichtschein wird nur durch das sanfte Aufleuchten eines Laptop-Bildschirms erhellt.
„Wir haben Fortschritte gemacht, aber wir sind noch nicht am Ziel“, sagt ein Vorstand, dessen Alter schwer zu schätzen ist, so scharf hat die heutige Mode die einstigen Moden des Bankgewerbes aufgefressen. Die Energie im Raum ist greifbar; man spürt die Dringlichkeit, die hinter den Worten steht. Es ist kein Geheimnis, dass die Deutsche Bank, trotz ihrer Versuche, sich neu zu erfinden und ihre turbulente Geschichte hinter sich zu lassen, das Gefühl hat, in den letzten Jahren auf der Stelle zu treten – während internationale Rivale wie JPMorgan Chase und Goldman Sachs zügig den Kurs halten.
Im Jahr 2020 sah es noch düster aus. Die Bank hatte sich in tiefen Gewässern der finanziellen Unsicherheit wiedergefunden, und ein massiver Umbau war notwendig. Raus aus dem Investmentbanking, hin zu stabileren Einnahmequellen. Die Folgerungen der Änderungen zeigten sich langsam. Die Zahl der über 18.000 Arbeitsplatzabbau-Maßnahmen, die zwischen 2019 und 2020 verkündet wurden, hinterließen nicht nur unzählige Mitarbeiter בליJob, sondern ebenfalls eine verwundbare Gemeinschaft, innerhalb und außerhalb der Bank.
Wie nimmt man den Puls eines solchen Giganten, der manchmal so knorrig und träge wirkt? Am besten geht es, indem man in das Herz der Bank und ihrer Strategien eintaucht, das von einer Mischung aus Skepsis und Hoffnung geprägt ist. „Wir müssen uns neu definieren“, sagt ein junger Manager, der frische Ideen in die Diskussion einbringt. Es wird ein Konzept für eine eventuell nachhaltigere Performance entworfen, und von den Renditezielen zu sprechen ist fast schon ein Bekenntnis, das man als Hymne versteht – nicht als leeren Klang.
Die Konkurrenz schläft nicht. Gerade in einer Zeit, in der Fintech-Unternehmen mit frischen Ideen gegen die alten Giganten antreten, ist die Deutsche Bank gefordert, sich neu zu orientieren. Banken-Geschäftsmodelle, die Jahrzehnte konstant blieben, sind durch den raschen technologische Wandel ins Wanken geraten. Ehemalige Traditionen werden durch agile Start-ups aufgebrochen, die mit innovativen Ansätzen die Banking-Welt revolutionieren. Ein Geduldsspiel, wie es auch das Management der Deutschen Bank sieht: In dieser schnelllebigen Zeit die Balance zu finden zwischen Sicherheit und Risiko, zwischen Neuem und Bewährtem.
Im kleinen Café gegenüber der Bank treffen sich an einem milden Oktober-Nachmittag einige Hedgefondsmanager. Ihre Konversation schwingt zwischen Witz und Ernst, während sie die neuesten Gerüchte austauschen. Sie haben die Nachrichtenfolgen über die Deutsche Bank verfolgt, wissen um die internen Debatten und spekulieren über die angestrebten Renditen. „Es gibt die Hoffnung, dass die Führung mit einem tatsächlichen Plan aus der Deckung tritt“, flüsterte einer. „Zu oft ist es nur ein weiteres leeres Versprechen.“
Doch hinter den Kulissen der großen Beratungsmeetings finden sich auch andere Stimmen. Zukünftige Trends wie Nachhaltigkeit und Digitalisierung sind weit oben auf der Agenda. Man spricht über die Schaffung eines klugen, disruptiven Modells, das der Konkurrenz die Stirn bietet. Und das, wo die Rückkehr zur „Normalität“ nach der Pandemie erst recht einen neuen Anlauf einfordert.
Das Management, das sich für diesen „neuen Weg“ entschieden hat, ist dabei nicht unwissend. Es nimmt die Kritiken über „langsame Anpassung“ zur Kenntnis und möchte die interne Kultur nachhaltig verändern. Eine massive Herausforderung. „Wir müssen junge Talente anziehen“, insistiert eine Vorstandsvorsitzende, die دوا الحماسة in den Augen hat. „Die sollten nicht nur für uns arbeiten – sie sollten uns helfen, erneut zu denken.“
Das Bild, das sich bei dieser Betrachtung aufdrängt, ist vielschichtig. Auf der einen Seite steht die Deutsche Bank, die wiederlichkeiten vom Aufstieg in neue Höhen träumt, auf der anderen Seite die Wissenschaftler, Innovatoren und Tech-Talente, die sie im Schlepptau haben will. Der heiße Wettbewerb um die besten Köpfe ist nur eine Facette des komplexen Spiels auf dem Zolltisch der Bankenwelt.
In dieser Atmosphäre des drums, des Neuanfangs, spürt man das Aufeinandertreffen alter Machtstrukturen mit neuen Ideen. Während die Vorstandsmitglieder in einem Meetingraum diskutieren, sucht die Belegschaft in den Etagen unter ihnen nach Identität, bei der starren Konkurrenz und dem Drang, auch emotional auf die Herausforderungen zu reagieren.
Mit jeder getroffenen Entscheidung formt sich ein neues Aussehen der Deutschen Bank, die in ihren eigenen Spiegel sieht und die Vergangenheit nicht wegwischen kann, die sie begleitet wie ein Schatten. Man könnte sagen, dass das Unternehmen mitten in einem eigenen, aufreibenden Marathon steckt. Die Straße ist holprig, die Läufer träge, doch die Ziellinie – sie bleibt sichtbar. Diese einmalige Kombination aus alter Finanztheorie und der Dringlichkeit zu exzellieren bringt die Deutsche Bank zurück ins Rampenlicht – und vielleicht in einer Weise, die sich in der zuckenden Banking-Welt bewähren kann.
Ein Ausdruck in den Gesichtern der Führungskräfte deutet auf eine klare Wahrheit hin: Hier wird nicht nur über Zahlen, sondern über Identität, Traditionen und die Hoffnung auf eine nachhaltige Zukunft geschrieben.
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