Die Generation X, die auf ihre Gelegenheit als CEO wartete, wird übergangen

Es ist ein ruhiger Abend in einem der gläsernen Bürotürme im Herzen einer europäischen Metropole. In der obersten Etage sitzt Martin Weber, 62 Jahre alt, CEO eines traditionsreichen Maschinenbauunternehmens. Während draußen die Lichter der Stadt langsam aufleuchten, scrollt er durch die jüngsten Kaderberichte, die Nachfolgepläne der kommenden Jahre. Doch statt eines gewohnten Seufzers oder der üblichen Erleichterung über eine klare Regelung bleibt Martins Blick hängen – auf einem leeren Feld, wo eigentlich der Name eines möglichen Nachfolgers stehen sollte. „Es gibt kaum jemanden, der bereit oder geeignet erscheint“, murmelt er, mehr zu sich selbst als zum Telefon, das leise vor ihm summt.

Dieser Moment erzählt eine Geschichte, die sich derzeit in der Welt der Wirtschaft immer wieder abspielt, oft hinter verschlossenen Türen: die Generation der älteren Führungskräfte, die nicht so schnell weichen will wie erwartet. Wo einst mit dem nahenden Ruhestand eine frische Welle an jungen Talenten die Chefetagen überschwemmte, herrscht heute eine merkwürdige, fast gespenstische Stille. Statt pflichtbewusster Übergabe erobern Altgediente weiterhin die Schaltzentralen der Konzerne. Oder – noch spannender – Unternehmen überspringen regelrecht eine Generation, auf der Suche nach den nächsten großen Führungspersönlichkeiten, die oft irgendwo jenseits der Fünfzig zu liegen scheinen.

Die alternde Führungsmannschaft ist kein Zufall. Vielmehr spiegelt sie das komplexe Verhältnis zwischen Erfahrung und Innovation wider, das sich vielerorts gerade neu austariert. Die GE-Studie, aus der das eingangs gezeigte Schaubild stammt, bringt dies eindrucksvoll auf den Punkt: Die durchschnittliche Verweildauer von Spitzenmanagern in ihrer Position steigt in vielen Branchen, während der Anteil sehr junger Chefs stagniert oder sogar sinkt. Unternehmen, so die Analyse, zögern offensichtlich damit, jüngere Kandidaten zu fördern. „Es ist ein Generationen-Dilemma“, erklärt Johannes Keller, ein erfahrener Personalberater aus München, der seit Jahrzehnten in den Führungsetagen unterwegs ist. „Auf der einen Seite wollen Aktionäre und Vorstandsräte Kontinuität und Stabilität, gerade in unsicheren Zeiten. Auf der anderen Seite wird oft das Talent junger Manager unterschätzt oder schlicht nicht ernst genug genommen.“

Ein Paradebeispiel dafür liefert die Traditionsfirma Finsch & Söhne, ein Familienunternehmen im Dienstleistungssektor. Dort regiert seit drei Jahrzehnten Jens Finsch (63). Er hat längst angekündigt, dass er seinen Nachfolger nicht mehr aus dem unmittelbaren Familienkreis nehmen wird. „Aber die Suche gestaltet sich schwierig“, sagt er, bei einem Glas Rotwein im Jahrgangsrestaurant rund ums Eck. „Wir sehen uns immer wieder die jungen Talente an, aber niemand ist wirklich bereit, das Risiko auf sich zu nehmen, das ein CEO-Posten mit sich bringt.“ Die Folge: Jens bleibt vorerst der Kapitän des Schiffes, navigiert sicher durch die turbulenten Gewässer der Digitalisierung und der globalen Märkte, obwohl er sich gelegentlich nach einer leichteren Rolle zurücksehnt.

Nicht nur auf dem Land, sondern auch in der urbanen Startup-Welt zeigt sich eine differenzierte Lage. Tech-Unternehmen, die eigentlich als Hort junger Gründer gelten, holen sich mit zunehmendem Erfolg erfahrene Manager an Bord – oft Männer und Frauen jenseits der 50 – die das Wachstum stabilisieren und Skalierungsprobleme lösen sollen. „Junge Gründer haben großartige Ideen, aber nicht immer die Erfahrung, wie man ein Unternehmen führt, das Hunderte oder Tausende Mitarbeiter beschäftigt“, sagt Lisa Berger, CEO eines schnell wachsenden Software-Startups in Berlin. „Deshalb lassen wir gerne zu, dass ‚die Alten‘ eine Weile das Steuer übernehmen.“

Doch die Renaissance der älteren Führungsschicht offenbart auch eine gewisse Verzagtheit, fast Melancholie. Sie ist ein Spiegelbild einer Gesellschaft, die sich schwer tut mit dem Gedanken an kontinuierlichen Wandel. Wer will schon die Zügel locker lassen, wenn die Zukunft ungewiss ist? Und welche jungen Talente fühlen sich schon bereit, Verantwortung zu übernehmen, wenn alles noch unsicherer und komplexer erscheint als eh und je?

Das Alter der Chefetagen ist mehr als ein demografischer Befund. Es erzählt von einer Sehnsucht nach Verlässlichkeit, zugleich von einer unterschwelligen Angst vor Veränderungen. Im Zweifel bleiben also die Altgedienten – wie Martin Weber –, die mit aller Erfahrung, mancherseits gar mit stoischem Trotz ihren Platz verteidigen. Vielleicht ist das auch eine Einladung an die nächste Generation: Sie muss nicht nur ihre Kompetenz beweisen, sondern auch den Mut, mit einem solchen Generationengefüge umzugehen – und manchmal eben auch gegen den Strom zu schwimmen.

Es ist ein Moment, der viel über die Zukunft von Unternehmen erzählt. Und über die Gesellschaft, die dahintersteht. Wer wird erben? Wer wird führen? Und wer wird warten müssen – vielleicht deutlich länger als geplant? Die Antwort liegt irgendwo zwischen den Zeilen, in den leisen Gesprächen der Chefetagen, in den stillen Fluren der Büropaläste, unter dem kühlen Neonlicht, das selbst lange und entschlossene Manager nicht mehr so ungezwungen empfinden wie früher. Die nächste Generation wartet – aber wie lange noch?